Jede Firma braucht Verrückte,
«Fürchte dich nicht vor
Fehlern - es gibt keine.» Der Satz des Jazz-Trompeters
Miles Davis könnte als Leitmotiv dienen für einen Menschenschlag,
der in der Wirtschaft mehr geduldet ist, denn anerkannt: den
Querdenker.
durch Christian
Pfister
Es muss ja nicht gleich ein Kopernikus
sein, der die Menschheit mit einem neuen Weltbild aus den Angeln
hebt. Oder ein Einstein, der uns unermüdlich seine Zunge
entgegenstreckt, weil unsereins die Realitivitätstheorie
nur vom Hörensagen kennt. Querdenken spielt sich durchaus
auch in profaneren Regionen ab. Zum Beispiel in den Ateliers
von Oliviero Toscani, dem kreativen Herzen von Benetton.
Mit der neusten Kampagne steht der
Italiener erneut quer in der Werbelandschaft. Seine Models sind
diesmal keine blutigen Neugeborenen oder geistige behinderten
Kinder. Für die «United Colors of Benetton»
wirbt er mit Gefangenen, die in amerikanischen Todeszellen auf
ihre Hinrichtung warten. Das scheidet - einmal mehr - selbst
die Werber. Doch Toscani schielt nicht auf öffentliche Umarmung.
Wer quer denkt, eckt an. «Ich suche nicht nach Zustimmung.
Wenn man nach Zustimmung sucht, heisst das nur, dass man schwach
ist», diktierte er unlängst einer Journalistin in
die Feder. Und Toscani ist zugute zu halten: Er teilt das Engagement,
das allen Querdenkern eigen ist, lässt sich auf Probleme
ein, verrückt Normen.
Was sind Querdenker? Was bringen
quere Gedanken?
Einfache Antworten sind nicht zu haben. «Querdenker zeichnen
sich aus durch Humor, schöpferische Kraft, Originalität,
konstruktive Unzufriedenheit, Flüssigkeit des Denkens und
nicht zuletzt durch Mut», definiert Ildiko Szentkuti, Leiterin
des Personaldiensts IT and Operations, den Begriff. «Querdenker
setzen Gegenstände und Sachverhalte in neue Beziehungen.
Für sie ist nichts fest, sie weichen vom gewohnten Denkschema
ab und sind bereit, Ideen zu entwickeln, die aus der Norm fallen
- auch gegen den Widerstand der Umwelt.»
Und sie sind hartnäckig: Edison
sei 5000 Mal gescheitert beim Versuch, aus Elektrizität
Licht zu machen. «Die Leute schimpften ihn Versager. Doch
Edison meinte, er sei der Einzige, der über den Vorgang
soviel wisse, dass er der Wahrheit am nächsten stünde»,
sagt Ildiko Szentkuti. Nimmt man die Einschätzung von Knut
Bleicher, ehemals Professor vom Institut für Betriebswirtschaft
St. Gallen, für bare Münze, dann sind quere Gedanken
heute eine Existenzfrage. «Wir arbeiten in den Strukturen
von gestern mit den Methoden von heute an Problemen von morgen
vorwiegend mit Menschen, die die Strukturen von gestern gebaut
haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben
werden.» So gesehen müsste landauf, landab der Schrei
nach Querdenkern besonders laut sein. «Wenn es jedoch darum
geht, eingefahrene Denk- und Handlungsprozeduren zu überwinden,
stossen Querdenker auf ähnliche Barrieren wie ehedem Kopernikus
und Galiläi», sagt Michael Gaitanides, Professor für
Betriebswirtschaftslehre in Hamburg.
Flachdenken regiert
Eine Untersuchung unter 700 Spitzenmanager liefert die Bestätigung
für Gaitanides' Aussage. Die Unternehmensleiter gaben als
Merkmale eines Krisenmanagers zu Protokoll: Bescheidenheit, Kostenbewusstsein
und autoritäre Ausstrahlung. Visionäres Denken und
langfristige Strategien standen hinten an.
«Zurück zu den Denkmustern,
die uns die Rezession bescherten, statt mit neuen Ideen die Krise
als Chance zu begreifen.» Soweit das triste Fazit der Untersuchung.
Ariane Berthoin Antal geht einen Schritt weiter. Aufgrund einer
internationalen Studie, in der Unternehmen auf ihr Innovationsverhalten
untersucht wurden, kam die Sozialwissenschaftlerin Anfang der
Neunzigerjahre zum Schluss: «Vom Verwaltungsrat bis hin
zur Produktionshalle gilt: Jede Ebene braucht Verrückte,
die den Auftrag haben, mutige Fragen zu stellen und ungewöhnliche
Ideen einzubringen.» Wollen Unternehmen überleben,
müssen sie das Undenkbare denken und wagen.
Das Undenkbare denken ? Diese Fähigkeit
kann durchaus ans Eingemachte gehen. 1984 begann die Planungsabteilung
von Royal Dutch/Shell Group anhand einer Szenariotechnik auszumalen,
was passieren würde, wenn das Barrel Öl 15 Dollar kosten
würde - zu einer Zeit notabene, wo das Barrel noch 28 Dollar
auf dem Weltmarkt einbrachte.
«15 Dollar!» Das galt
den Managern des Ölmultis damals als abseitiger Albtraum.
So richtig ernst liessen es die Herren aus den Chefetagen denn
auch nicht angehen. Ihre Diskussionen glichen eher einem Spiel.
Dennoch: In jeder Abteilung stellten die Manager ihre bisherigen
Annahmen auf den Kopf und entwickelten Strategien, wie ihre Arbeit
unter solchen Bedingungen auszusehen hätte. Und aus dem
Narrenspiel wurde bitterer Ernst. Noch im Januar 1986 lag der
Barrel-Preis auf 27 Dollar; im Februar rutschte er auf 17 Dollar,
um im April bei zehn Dollar zu landen! «Die Tatsache, dass
Shell bereits in Gedanken die Welt des 15-Dollar-Öls besucht
hatte, half der Firma, im panikgeladenen Frühling 1986 zu
bestehen», kommentiert Arie de Geus, damals Chefplaner
bei Shell.
Wer Querdenken auf die Narrenkappe
reduziert, reist ins Abseits - als Unternehmen, aber auch als
Gesellschaft. Ebenso falsch liegt, wer Querdenkerpotential nur
bei wenigen Genies zu finden glaubt. «Querdenken ist lernbar»,
ist Ildiko Szentkuti überzeugt. «Mich fasziniert,
mit Menschen zu trainieren, ihre Denkgrenzen zu überschreiten.»
Dabei helfen mentale Praktiken wie Szenariotechniken, Brainstorming
und Varianten davon: etwa Mnemotechnik oder das Trainieren durch
Paradoxe. Szentkuti: «Das Austauschen von Anregungen und
asszoziativen Gedankengängen im Team inspiriert und setzt
Potentiale frei.»
Angst blockiert Innovationskraft
Damit diese Efforts zu keinem l'Art pour l'Art verkommen, braucht
es im Unternehmen eine Atmosphäre, in der frei von Angst
Gedanken wachsen und geäussert werden können und sich
neue Ideen umsetzen lassen. Zudem darf das Unternehmen Fehler
nicht sanktionieren, sondern muss sie als natürlichen Teil
der kreativen Arbeit akzeptieren. «Ich habe oft erlebt,
dass Teams vertraute Pfade verliessen, ihre Projekte zum Fliegen
brachten», sagt Personalleiterin Szentkuti. «Das
ist eine phantastische Erfahrung. Sie gibt Mut und Kraft, Routine
wie Normen eines Unternehmens zu durchkreuzen und den Zugang
zum eigenen Kreativitätspotential stetig zu steigern.»
«Unternehmen in der Phase der
Reorientierung sind auf Querdenker angewiesen, um Alternativen
aufgezeigt zu bekommen», schrieb 1992 Michael Gaitanides.
«Ein wohlwollendes Umfeld für Querdenker wird daher
immer nur zeitlich befristet sein.» Diese Aussage ist heute
überholt. David Bosshart, Leiter des Gottlieb-Duttweiler
Instituts, sieht unsere heutige Wirtschaft im Zustand der «permanenten
Revolution» (siehe Interview). Begriffe wie Konsolidierung oder Konstanz
scheinen unter dem Diktat der Globalisierung und Cyber-Economy
aus der Mottenkiste gegriffen. Es schlägt die Stunde der
Störenfriede, welche die Firmen in den Zustand ständigen
Lernens und Veränderns versetzen.
«Heute bevölkern Querdenker
die Berufswelt, wie deutsche Touristen die Strände Mallorcas»
- noch sind wir fern von diesem Zustand, den ein Journalist im
deutschen Manager Magazin spöttisch verschrie, als er die
selbsternannten Querdenker auf die Schippe nahm und gegen den
«Querdenker als Allzweckwaffe» anschrieb. Doch ob
auf Mallorca oder in Friesland: Firmen tun gut daran, sich den
einen oder anderen Querdenker zu angeln, um aus der «permanenten
Revolution» nicht als Verlierer hervorzugehen. Es muss
ja nicht gleich ein Kopernikus sein.
------------------------------------------------------------------------------
Ildiko Szentkuti:
«Informatiker lassen Menschen fliegen»
Querdenken ? Ildiko Szentkuti zieht
vergnüglich an ihrer Zigarette. Die Augen glänzen -
die Personalchefin ist beim Thema. «Es ist eine Aufgabe
von mir, Querdenker aufzuspüren», erklärt die
53jährige. Denn: Informatik ohne Querdenken ist unvorstellbar.
«Informatiker können die
Naturgesetze aufheben. Wenn sie etwa ein Spielprogramm erstellen,
dann können sie die Menschen von der Erde wegfliegen lassen
und das Newtonsche Gesetz der Gravität zunichte machen»,
schmunzelt Szentkuti. «In anderen Gebieten sind solche
Freiheiten gar nicht möglich.» Die gebürtige
Ungarin und promovierte Philosophin und Mathematikerin ist bei
der Credit Suisse für 3500 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
im Bereich Informationstechnologie verantwortlich.
«Natürlich müssen
wir Menschen auch wissen, dass wir Grenzen haben und wo sie liegen»,
sagt Szentkuti. «Wie oft müssen wir ein Papier falten,
damit wir von der Erde zum Mond kommen können ? Oder wie
weit müssen wir unser Denken belasten, dass wir mathematisch
mit dem Unendlichen multiplizieren können ?» Bei solchen
Fragen fährt der Personalchefin der Schalk ins Gesicht.
Sie fasziniert, warum wir solche Dinge nicht verstehen - obwohl
wir sie verstehen könnten. «Die Abbildungsregeln der
realen Welt sind in der Informatik nicht exakt beschrieben. Um
diese Regeln zu finden, zu beschreiben und zu formalisieren,
braucht es Kreativität und hohe kombinatorische Fähigkeiten
- Querdenker also.»
-------------------------------------------------------------------------------
Stephen Winnall:
«Think different»
Es kann auch ein Bierwagen sein,
der einen auf spannende Gedanken bringt. Steve Winnall, im Direct
Banking der Credit Suisse für Forschung und Entwicklung
zuständig, kennt dazu eine gute Geschichte. 1994 fuhr er
in New York im Taxi hinter einem Lastwagen einer Biermarke her;
ausser dass er - Brite durch und durch - Bier mag, faszinierten
ihn auf der Rückseite des Lasters die Lettern, welche dem
Biernamen zierten: www.......und ein .com hinterher. Plötzlich
schien ganz Amerika im Rausch dieser magischen Buchstabenkombination.
Zurück in der Schweiz fand er
heraus, was es mit der .com-Manie auf sich hatte: Winnall durchforstete
das Internet. Und er steckte Kollegen aus der Bank mit seinem
Enthusiasmus an. Dass es damals noch ein langer Weg war bis zur
europäischen Top-Internetbank, und viele Köpfe im Unternehmen
quere Gedanken und mutige Ideen beisteuerten, versteht sich von
selbst. Für den Winnall bestätigte sich hierbei die
Maxime: «think different». «Ich war über
20 Jahre Bankkunde, bevor ich vor sechs Jahren zur Credit Suisse
kam», sagt Winnall. «Ich sehe deshalb die Bank immer
noch aus Kundensicht.»
Ein Vorteil, denn Winnalls Job besteht
darin, vor allem im Internet-Bereich neue Technologien zu prüfen
und Trends zu erkennen. Was passiert etwa, wenn jedermann zu
Hause das Internet via Fernseher benutzen kann ? Was bringt die
digitale Unterschrift ? Wenn die Bank in Zeiten der Net-Economy
das macht, was sie schon immer gemacht hat, dann kämpft
sie gegen das Medium und gegen die Kunden. «Die Kundensicht,
also die Sicht quer zum Fachmann, wird immer wichtiger für
den Erfolg im Cyberspace», ist Winnall überzeugt.
«Denn die gutausgebildeten frühen Anwender sind alle
schon auf dem Netz; jetzt folgen die weniger Beflissenen.»
Querdenken ist ein Muss. Es gilt, das Komplexe der neuen Medien
für den Kunden zu vereinfachen. «Da verträgt
es immer weniger technischen Schnickschnack.»
|
